Comment faire fonctionner les évaluations de rendement ?

Comment faire fonctionner les évaluations de rendement

La gestion de la performance est une priorité pour de nombreuses entreprises. Dans un climat d’affaires de plus en plus compétitif, les entreprises ne peuvent pas se permettre d’avoir des ” coasters “. Ils ont besoin que leur personnel soit suffisamment performant et agile pour répondre aux nouvelles opportunités et aux changements du marché.

Il y a de plus en plus de preuves qui suggèrent que la majorité des employés non seulement accueillent favorablement la possibilité d’évaluations régulières du rendement, mais aussi que les entreprises qui les ont abandonnés ont vu leur productivité et leur engagement diminuer, surtout parmi les employés les plus performants.

Toutefois, comme l’a révélé une enquête récente de YouGov/MHR, il reste encore beaucoup à faire pour que la gestion de la performance soit correcte : ” 54 % des employés ont qualifié leur dernière évaluation d’inutile ou de longue, 14 % seulement jugeant le processus utile pour leur développement de carrière “.

Que pouvez-vous faire pour vous assurer que vos évaluations combinent le meilleur de la nouvelle façon de penser en matière de gestion du rendement avec le besoin d’un processus officiel qui aide les gestionnaires à maintenir l’engagement de leurs employés ?

1. Clarifier le processus

Les gestionnaires ont tendance à se rapprocher de l’évaluation annuelle dans le cadre d’un projet pilote automatique. Ils posent les mêmes vieilles questions et incitent les employés à cocher les mêmes vieilles cases, sans vraiment se demander pourquoi ils ont cette conversation. Il vaut la peine de consacrer un peu de temps avant la prochaine série d’évaluations pour bien comprendre le but de l’exercice. Votre but est-il de fixer des objectifs et d’évaluer les progrès des gens par rapport aux objectifs ? Ou peut-être voulez-vous mettre davantage l’accent sur le développement de vos employés et les aider à réaliser leurs aspirations ? Quel que soit l’objectif (et il peut s’agir d’une combinaison de choses), il est important d’avoir une approche claire, cohérente et transparente.

2. Focalisation sur la fréquence

L’une des plus grandes critiques de l’évaluation annuelle est que les objectifs fixés sont généralement dépassés avant la prochaine évaluation. Dans l’enquête YouGov/MHR, 62 % des personnes interrogées ont déclaré que seuls certains ou aucun de leurs objectifs précédents n’étaient encore pertinents un an plus tard. L’examen officiel une fois par an a encore sa place. Dans de nombreux cas, il est utilisé pour alimenter l’examen annuel des salaires, par exemple, ou pour aider les RH à établir les priorités du budget de formation pour l’année à venir. Mais des vérifications régulières et plus informelles sont également précieuses. Ils favorisent une approche plus agile du travail, permettant aux gestionnaires et à leurs équipes d’ajuster les objectifs au fur et à mesure que les circonstances changent ou que de nouvelles occasions se présentent. Ils permettent aux employés de discuter des défis au fur et à mesure qu’ils surviennent et aux gestionnaires d’offrir le soutien et le perfectionnement nécessaires juste à temps. On peut avoir l’impression qu’il faut plus de temps, mais l’investissement portera ses fruits en termes de réactivité, d’engagement et de productivité de la main-d’œuvre.

3. Trouver le bon format

Il est essentiel de trouver le bon équilibre entre un processus de gestion du rendement facile à suivre pour tout le monde, mais qui suscite aussi une discussion ouverte et fournit au gestionnaire des renseignements précieux sur le rendement de son personnel et sur ce dont il a besoin. Les formulaires et les modèles standard sont utiles, assurez-vous simplement qu’ils ne sont pas trop rigides ou cela empêchera la discussion. Vous pourriez envisager de combiner des éléments’check-box’ avec des questions plus ouvertes, par exemple. Cela fournira aux RH l’information structurée dont ils ont besoin pour avoir une vue d’ensemble, sur les besoins de formation par exemple, mais aussi pour ouvrir le dialogue sur les aspirations des gens et les défis auxquels ils peuvent être confrontés.

4. Exploiter la technologie

Bien que la technologie ne puisse pas avoir les conversations, elle peut certainement soutenir le processus d’évaluation. Les logiciels de gestion des performances, comme ceux de IUP Management, peuvent être configurés de manière à ce que les gestionnaires soient prévenus lorsque les évaluations ou les vérifications sont dues, et fournissent un cadre pour une approche plus cohérente et organisée. Ils éliminent le besoin de feuilles de calcul Excel différentes, qui sont transmises entre les gestionnaires et les RH et qui sont souvent désuètes et déconnectées. Au lieu de cela, un bon système de gestion du rendement fournira un endroit central où l’information peut être stockée et facilement accessible par les personnes qui ont besoin de la voir. Il est facile de vérifier de nouveau ce qui a été discuté et convenu, et mis à jour sur une base continue pour refléter les discussions ultérieures, et fournit un outil inestimable pour les gestionnaires qui ont besoin de suivre les progrès de leurs équipes souvent dispersées géographiquement.

5. Former les gestionnaires pour en faire un processus bidirectionnel.

Les évaluations peuvent parfois être un peu à sens unique, le gestionnaire prenant l’initiative et se concentrant sur la rétroaction sur le rendement de l’année écoulée. La clé d’un processus plus engageant et plus productif est d’encourager les gestionnaires à en faire un véritable dialogue, où les employés peuvent donner leur point de vue et partager leurs idées pour faire passer leur rendement au niveau supérieur. Essayez d’équiper les gestionnaires de questions ouvertes qu’ils peuvent utiliser, et encouragez-les à penser en termes d’évolution vers un processus plus dynamique et responsabilisant, où les employés prennent la responsabilité de leur propre performance et développement et où les objectifs individuels et organisationnels sont plus étroitement liés.

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