Quelle est la bonne approche en matière d’évaluation du rendement ?

Quelle est la bonne approche en matière d'évaluation du rendement

Intuitivement, la plupart d’entre nous savons qu’en félicitant les gens pour ce qu’ils ont bien fait, plutôt que de les engueuler pour ce qu’ils ont mal fait, nous aurons probablement une main-d’œuvre plus motivée, plus engagée et plus productive.

Mais comme l’indique le rapport (Strength-based Performance Conversations : an organisational field trial), souvent notre réglage par défaut est axé sur les déficits. En d’autres termes, nous nous concentrons sur ce qui a mal tourné et comment nous pouvons le réparer, plutôt que de réfléchir aux réussites et à la façon dont nous pouvons en tirer des leçons et en tirer des leçons. Le résultat, trop souvent, est que les évaluations de performance conduisent à des sentiments négatifs à tous les niveaux.

Avec l’approche fondée sur les forces, l’argument est que nous avons plus de chances de nous améliorer si nous comprenons mieux ce que nous faisons bien et cherchons des occasions d’appliquer ce succès à d’autres activités.

Fait intéressant, la recherche a révélé que, dans la plupart des cas, les gestionnaires hiérarchiques étaient ouverts à une approche fondée sur les forces. En fait, cela facilite souvent la conversation. Cependant, ils n’avaient pas la confiance et la compréhension de ce qui se cache derrière cette approche, pour que cela se produise.

Les approches holistiques, qui encouragent l’entreprise à adopter une approche fondée sur les points forts dans toutes ses activités, auront bien sûr le plus grand impact. Mais la recherche du CIPD a constaté que même un atelier ponctuel, conçu pour doter les gestionnaires des compétences nécessaires pour avoir des conversations plus constructives, a aidé à amorcer une approche plus positive des évaluations du rendement. Tout au moins, en faisant passer la perception qu’ont les gestionnaires des examens d’un exercice qui prend beaucoup de temps et qui consiste à cocher des cases, à une véritable occasion d’aider les gens à atteindre des niveaux de rendement plus élevés en jouant sur leurs points forts.

Donc, si les RH veulent amorcer un changement, quelles sont les questions clés auxquelles les gestionnaires devraient être encouragés à réfléchir.

Surveillez votre langue

Les mots sont importants lorsqu’il s’agit d’évaluations. Si les gestionnaires utilisent un langage négatif et critique, il est probable que les employés adopteront une position défensive et quitteront leur examen du rendement en se sentant opprimés et désengagés. Le rapport du CIPD suggère quelques questions utiles qui pourraient figurer dans une évaluation fondée sur les points forts. Parlez-moi d’un moment au travail où vous vous êtes senti à votre meilleur, plein de vie et en mouvement, par exemple, associé à ” quelles sont les forces et les capacités qui ont rendu cela possible ? Les RH peuvent aider les gestionnaires à passer à des évaluations plus constructives en leur suggérant des questions appropriées et en leur fournissant des modèles pour guider leurs conversations pendant qu’ils s’habituent à la nouvelle approche.

Adopter une approche de coaching

Passer d’un style de gestion directif à une approche de coaching peut être la clé pour aider à créer un environnement plus positif, basé sur les forces. Mais ce n’est pas toujours facile pour les gestionnaires, dont beaucoup considèrent que leur rôle consiste à dire aux gens ce qu’ils doivent faire, à regarder par-dessus leur épaule pour s’assurer qu’ils le font bien, et à les tirer vers le haut s’ils ne le font pas. Le rôle des RH est d’aider les gestionnaires à passer à une approche plus habilitante et de soutien, et de les aider à voir que s’ils peuvent guider et encourager les gens à jouer sur leurs forces, cela réduira la dépendance, renforcera la capacité de l’équipe et améliorera la productivité. La formation formelle (ou coaching) est probablement le moyen le plus efficace pour les gestionnaires de développer leurs compétences en coaching, mais si les budgets sont serrés, il y a beaucoup de livres et de ressources en ligne sur lesquels s’appuyer.

Se concentrer sur l’avenir

Il n’est pas rare que les gens se plaignent que leur évaluation a été dominée par la seule chose qu’ils ont mal fait toute l’année, avec tout le bien qui s’est passé à peine reconnu. Encourager les gens à réfléchir à la façon dont ils pourraient développer et déployer leurs forces à l’avenir est une approche beaucoup plus positive. Les RH peuvent y contribuer en examinant de près les processus de gestion de la performance de l’entreprise. Les formulaires remis aux gestionnaires pour les encourageront-ils à mettre l’accent sur le rendement passé plutôt que sur le potentiel futur ? La section sur le développement des compétences des gens pour l’avenir est-elle une réflexion après coup, plutôt qu’une partie importante du processus ? Souvent, des changements mineurs mais subtils à la façon dont les formes et les processus sont conçus peuvent aider à déterminer le bon type de comportement.

Tolérer les erreurs

Personne ne peut faire les choses correctement tout le temps. Mais c’est souvent exactement ce que nous demandons aux gens au travail. S’ils se trompent, ou si un projet ne se déroule pas tout à fait comme prévu, le réglage par défaut peut être de faire passer les gens sur les charbons et de les ” punir ” pour leurs erreurs en les notant mal dans leur évaluation ou en refusant une augmentation de salaire ou une prime. Le problème, c’est qu’en plus de rendre les gens démotivés et désengagés, cela mène aussi à des environnements peu enclins au risque où l’innovation et la créativité ont peu de chances de s’épanouir. Bien sûr, il y aura parfois des occasions où la séquence des événements doit être soigneusement examinée ou de mauvaises performances doivent être signalées. Ce que les RH doivent faire, cependant, c’est d’encourager les gestionnaires à créer des environnements où les erreurs ou les échecs occasionnels sont acceptés et perçus comme une occasion d’apprendre et de développer une nouvelle façon de penser.

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